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【经典案例】某矿业集团的企业文化战略变革

  某矿业集团公司成立于1950年,是以金属、矿产品和机电产品的生产和经营为主,兼具金融、 房地产、货运、招标、承包工程和投资业务,实行跨国经营的大型企业集团,是关系国计民生和国家经济安全的43家大型国有企业之一。

  面临良好的经营发展态势,该矿业集团居安思危,不断进行自我审视,期望企业在新的一年能够迈上更高的台阶。仁达方略与该矿业集团在合作前期的探讨中,面对企业组织内部管理以及文化方面的缺失,进行了探讨,找寻了问题的出发点,对该矿业集团采取集团管控下企业文化变革的战略措施。

  对该集团内外部展开了大量的调查,不仅包括环境的前期观测和分析,对集团各种业务模板的关键人员进行了逐层走访,先后开展了高层访谈、问卷调查、中层管理者访谈、现场观察、资料研究等调研活动。通过这些调研活动,仁达方略已经基本掌握了该矿业集团企业文化的现实状况。

  员工对该矿业集团文化的总体评价较好,对五十多年的发展历史持有积极、肯定的态度,对未来的发展潜力表现出良好的预期。

  优势:作为关系国家安全和国民经济命脉的53家大型国有集团之一,该矿业集团具有优良的历史文化传统,拥有一支高素质的人才队伍,形成了独特的经营理念和企业精神,员工具有较强的业务能力和强烈的使命感、自豪感、集体荣誉感与社会责任感;该集团近几年突飞猛进的发展与骄人业绩、相对稳定的工作与优厚的待遇、以及未来发展的良好预期,对员工形成了强大的吸引力与凝聚力。

  问题:基层员工对企业文化了解不够充分和深入,认识不太清晰、不太统一;优秀文化素材需要系统而有效的整合、提炼(确认)与提升;集团职能部门、板块之间就薪酬分配制度、工作态度、办事效率等问题存在一些认知上和操作执行上的差异;需加强沟通渠道建设和“大团队建设” 概念的建立;经营压力与项目压力对员工心态有一定的影响;人才结构需要进一步优化,分配与激励机制不完善、不科学,有待加强和完善,现有人力资源政策不能实现对优秀人才的充分开发和培养。

  该集团评价最高的三个维度依次是员工工作动机、理念与价值观、组织制度;评价最低的三个维度依次是内部沟通、培训与员工发展、管理方式。员工有强烈的自我成就动机,表现出该集团员工奋发向上的精神风貌,用人机制比较灵活,但沟通保障略显不足,对人员和过程的关注不足。员工有强烈的成就导向,十分关注事业的发展;应通过多样化激励,激发员工潜能,实现人力资本价值最大化。

  作为一家以贸易为基础,集约多元,拥有全球化营销网络的大型企业集团,该矿业集团员工整体学历水平较高,大学本科以上学历的员工占员工总数的67.42%。这些具有较高学历的员工具有强烈的自我成就动机,比较认同该集团的理念与价值观,同时,他们十分看重个人的持续成长、未来的发展空间、良好的沟通以及管理方式的改善。为了激发这些员工的工作热情,发挥他们的最大价值,需要通过相应的情感激励、物质激励以及增加员工的培训机会等手段来实现。强烈的成就导向使员工在工作中更加积极主动,不断自我激励。

  在追求利润的同时,该矿业集团高度重视自己的社会责任和企业形象。该集团从上到下、从内到外处处体现出是一个负责任的企业,并自觉承担着企业的社会责任,如积极参加绿色希望工程、建设希望小学、扶贫等等,树立起了良好的企业形象,员工为此充满自豪感。集团员工能够切身感受到品牌效应为公司带来的声誉,并认为个人业绩的实现在很大程度上得益于集团的品牌和声誉,认为建立良好的品牌比单纯抢占市场份额更重要;同时,质量观和市场观深入人心。

  员工认为集团有着明确的企业宗旨和企业精神, 但各自在认识和理解上却是不一致的, 有的认为是“团结、务实、高效、奉献”,有的认为是“自强不息”,有的认为是“积极进取”、“团队”、铂爵旅拍真的是坑实力硬核让千万用户争,“务实”“民主”……这需要在企业文化建设和推进实施过程中加以统一并逐渐达成共识。

  该矿业集团政令畅通,保障集团实现了突出的经营管理业绩。但是,重大投资决策、重大人事安排的透明度不够,自下而上和横向的沟通渠道建设略显不足,员工在交流之中有所顾忌,对部门之间和板块之间的沟通与合作产生一定的不利影响。信息的不透明使上下结合、内外结合的协同效应难以有效发挥。

  横向沟通中,部门内缺少定期的双向交流,在各级员工的自我要求和努力下,沟通现状要好于沟通保障。自上而下的沟通渠道建设较好,公司高层领导积极鼓励各个级别的员工为公司的发展提出合理化建议或意见;部门领导能够认真听取员工的需求和意见。但反映到横向沟通中,各部门之间的协作存在着扯皮和猜忌的情况,各部门之间的信息共享程度不高。

  现有培训尚不能充分满足员工发展与提高的需求;人才发展机制有待进一步改善;晋升不能仅限在领导视野内的人;岗位轮换较少,应增强跨专业、跨部门的人才流动,增大优秀人才的发展空间。

  从学习和培训方面来看,该矿业集团对岗位的技能培训比较重视,对新员工进行比较系统的职业技能培训,为员工在集团的发展提供较好的基础;在工作中,集团领导鼓励下属注意总结、积累,从他人的经验中学习;鼓励员工参加外部的培训活动,但员工认为参加外部培训的频次不高,有些培训“赶时髦,但不实用”。尽管多数员工都表达了希望通过培训不断充实提升自己的愿望,但目前集团为员工提供的培训尚不能充分满足这些需求。

  在员工发展方面,从上下级之间的关系来看,上级比较重视对下属人员能力的培养;对下级的工作进行有效的帮助和指导。但集团在用人上视野不够开阔,会影响到员工对个人发展的预期,进而影响员工工作的主动性和绩效的持续稳定提升。应增强跨专业、跨部门的人才流动,增大优秀人才的发展空间;适当的轮换也有利于板块之间、职能和业务之间的沟通与协作,树立大团队的概念。

  在对集团进行前期文化诊断的基础上,仁达方略提出变革方案。主要表现在:准确呈现该矿业集团目前的企业文化态势,揭示该集团建立企业文化理念体系和规范员工行为准则的关键点;比较现实与期望的差异,辨识企业文化创新与变革的方向,检测企业文化与企业长期发展战略的适应性;从制度建设与运行机制角度剖析其内在根源,为该集团企业文化建设奠定坚实的基础。返回搜狐,查看更多www.nmgqn.com.cn